Oleh: Abu Abdullah (Simpatisan dan Pemerhati Ormas Wahdah Islamiyah Gorontalo)
TABAYYUN.CO.ID,– Menjelang Musyawarah Wilayah (MUSWIL) IV Wahdah Islamiyah Gorontalo, persoalan regenerasi kepemimpinan tampaknya menjadi salah satu isu yang tidak bisa lagi dihindari.
Setelah ketua DPW menjalankan kepemimpinan selama tiga periode, muncul aspirasi dari sejumlah pengurus wilayah, pengurus daerah, hingga kader yang menginginkan adanya pergantian kepemimpinan.
Aspirasi tersebut bukan sekadar dugaan atau asumsi tanpa dasar. Berdasarkan informasi dari sejumlah pihak yang memahami dinamika internal organisasi, terdapat keinginan agar Wahdah Islamiyah Gorontalo membuka ruang bagi kepemimpinan baru.
Namun, persoalannya tidak sesederhana mengganti seorang ketua dengan figur lain. Ada pertanyaan lebih mendasar yang perlu dijawab: apakah organisasi telah tumbuh menjadi institusi yang mampu melahirkan pemimpin baru, atau justru semakin bergantung pada satu figur?
Pertanyaan ini penting karena organisasi yang sehat tidak semestinya dibangun di atas ketergantungan terhadap seseorang. Sebaliknya, kekuatan organisasi harus terletak pada sistem, kaderisasi, dan kemampuan melahirkan kepemimpinan secara berkelanjutan.
Ketika Organisasi Terlalu Bergantung pada Satu Figur
Tidak ada yang keliru dengan keberadaan pemimpin yang memiliki pengalaman, pengaruh, dan kemampuan mengelola organisasi. Figur yang kuat bahkan dapat menjadi modal penting bagi perkembangan sebuah lembaga.
Tetapi, persoalan mulai muncul ketika kekuatan seorang pemimpin berubah menjadi ketergantungan kelembagaan.
Ketika organisasi merasa tidak memiliki alternatif pemimpin selain orang yang sedang menjabat, kondisi tersebut patut dipertanyakan. Apakah memang tidak ada kader yang memiliki kapasitas, atau selama ini kesempatan untuk membuktikan kemampuan mereka terlalu terbatas?
Sulit diterima apabila organisasi yang memiliki banyak pengurus, kader, ustaz, dan tokoh dengan latar belakang pengalaman berbeda justru merasa hanya memiliki satu orang yang layak memimpin.
Setiap orang tentu mempunyai kelebihan dan kekurangan. Tidak ada pemimpin yang sempurna. Namun, perbedaan kapasitas dan karakter tidak seharusnya menjadi alasan untuk menutup peluang regenerasi.
Justru, organisasi harus mampu memberikan kesempatan kepada kader lain untuk menunjukkan kemampuan dan tanggung jawab kepemimpinannya.
Sebab, kapasitas seseorang tidak akan pernah benar-benar teruji apabila kesempatan untuk memimpin tidak pernah diberikan.
Pengurus Jangan Terjebak dalam Budaya Ketergantungan
Persoalan regenerasi bukan hanya menjadi tanggung jawab ketua yang sedang menjabat. Para pengurus juga memiliki tanggung jawab moral untuk memastikan organisasi tetap sehat dan berkembang.
Jika muncul anggapan bahwa tidak ada figur lain yang mampu menggantikan ketua saat ini, maka pertanyaan berikutnya adalah bagaimana keberhasilan kaderisasi selama ini?
Apakah organisasi telah memetakan potensi para kader dan ustaz yang memiliki kemampuan memimpin? Apakah mereka sudah diberikan tanggung jawab strategis? Ataukah kesempatan tersebut justru terkonsentrasi pada lingkaran kepemimpinan yang sama?
Pengurus perlu melakukan evaluasi secara jujur terhadap persoalan tersebut.
Jangan sampai mereka justru menjadi bagian dari terbentuknya budaya ketergantungan terhadap figur tertentu.
Keberanian melakukan perubahan bukan berarti mengabaikan jasa pemimpin sebelumnya. Sebaliknya, hal itu merupakan bentuk tanggung jawab untuk menjaga keberlangsungan organisasi.
Loyalitas kepada organisasi juga tidak boleh disalahartikan sebagai kewajiban untuk terus mendukung figur yang sama.
Loyalitas sejati adalah keberanian menempatkan kepentingan organisasi di atas kepentingan personal, termasuk ketika organisasi membutuhkan regenerasi kepemimpinan.
Jabatan Adalah Amanah, Bukan Hak Kepemilikan
Satu prinsip yang harus dipahami dalam kehidupan organisasi adalah jabatan merupakan amanah, bukan hak kepemilikan.
Seorang ketua memiliki hak untuk kembali mencalonkan diri sepanjang memenuhi ketentuan organisasi. Namun, hak tersebut tidak otomatis menjadi kewajiban bagi organisasi untuk kembali memilihnya.
Di sisi lain, pemimpin juga perlu memiliki kepekaan terhadap aspirasi yang berkembang.
Ketika sebagian pengurus dan kader menghendaki perubahan, aspirasi tersebut semestinya menjadi bahan evaluasi, bukan langsung dipandang sebagai ancaman terhadap kepemimpinan.
Kedewasaan seorang pemimpin tidak hanya diukur dari kemampuannya mempertahankan posisi, tetapi juga dari kesediaannya menerima kritik dan memberikan kesempatan kepada orang lain.
Konsep Servant Leadership yang diperkenalkan Robert K. Greenleaf menempatkan pelayanan, pemberdayaan, dan pengembangan orang lain sebagai bagian penting dari kepemimpinan.
Dalam perspektif tersebut, keberhasilan pemimpin bukan semata-mata diukur dari berapa lama dirinya memimpin, melainkan sejauh mana ia berhasil menyiapkan orang lain untuk melanjutkan tanggung jawab organisasi.
Karena itu, munculnya kader-kader potensial seharusnya menjadi kebanggaan, bukan sesuatu yang dianggap mengancam posisi kepemimpinan.
Aspirasi Perubahan Bukan Bentuk Ketidakloyalan
Salah satu persoalan yang perlu dihindari menjelang MUSWIL IV adalah munculnya anggapan bahwa mereka yang menginginkan pergantian kepemimpinan merupakan pihak yang tidak loyal terhadap organisasi.
Perbedaan pandangan adalah hal yang wajar dalam kehidupan kelembagaan.
Menghargai jasa seorang pemimpin tidak berarti harus menyetujui seluruh kebijakannya. Seseorang tetap dapat mengakui kontribusi pemimpin sebelumnya sekaligus berpandangan bahwa organisasi membutuhkan kepemimpinan baru.
Keduanya tidak bertentangan.
Kritik terhadap tata kelola, koordinasi, komunikasi, maupun proses kaderisasi seharusnya ditempatkan sebagai bagian dari evaluasi organisasi, bukan serangan terhadap pribadi.
Organisasi yang sehat justru membutuhkan ruang dialog yang memungkinkan setiap pengurus dan kader menyampaikan pandangan tanpa rasa takut dicurigai atau diberi label tertentu.
Jika aspirasi perubahan terus dibatasi, persoalan yang muncul bukan hanya perbedaan pilihan kepemimpinan, tetapi juga berpotensi melemahkan komunikasi internal dan memperlebar jarak antara pimpinan dengan pengurus serta kader.
Persoalan Tata Kelola Juga Harus Dievaluasi
Regenerasi kepemimpinan tidak boleh hanya dilihat dari persoalan siapa yang akan menjadi ketua berikutnya.
Ada persoalan tata kelola yang juga perlu menjadi perhatian, terutama hubungan koordinasi antara Dewan Pimpinan Wilayah (DPW) dan Dewan Pimpinan Daerah (DPD).
DPW semestinya tidak hanya menjalankan fungsi instruksi. Lebih dari itu, DPW harus memastikan pembinaan, pendampingan, koordinasi, dan penguatan kapasitas kelembagaan DPD berjalan secara efektif.
Pengurus daerah bukan sekadar pelaksana keputusan dari tingkat wilayah. Mereka merupakan bagian penting organisasi yang memahami kebutuhan, persoalan, dan tantangan di daerah masing-masing.
Karena itu, aspirasi DPD perlu didengar dan dipetakan secara berkala.
Dalam konteks tersebut, fungsi sekretariat juga harus berjalan secara optimal. Sekretaris tidak seharusnya hanya menjadi penyampai instruksi ketua atau pelaksana administrasi.
Sekretariat idealnya menjadi pusat koordinasi sekaligus jembatan komunikasi antara pimpinan dengan seluruh perangkat organisasi.
Fungsi tersebut mencakup memastikan aspirasi DPD tersampaikan, persoalan kelembagaan terpetakan, keputusan terdokumentasi, serta kebijakan organisasi memiliki tindak lanjut yang jelas.
Jika fungsi koordinasi tidak berjalan optimal, organisasi berisiko kehilangan ruang komunikasi yang sehat dan terjebak dalam pola hubungan komando yang minim dialog.
Karena itu, MUSWIL IV seharusnya juga menjadi momentum mengevaluasi sistem kerja, pembagian tanggung jawab, kapasitas manajerial, dan komunikasi antartingkatan kepengurusan.
MUSWIL IV Jangan Menjadi Ruang Mengondisikan Pilihan
MUSWIL IV Wahdah Islamiyah Gorontalo seharusnya menjadi momentum untuk mengevaluasi perjalanan organisasi sekaligus menentukan arah kepemimpinan ke depan.
Forum tersebut tidak boleh sekadar menjadi agenda rutin pergantian kepengurusan.
MUSWIL harus menjadi ruang untuk menguji gagasan, mengevaluasi kinerja, mendengarkan aspirasi, dan memberikan kesempatan kepada kader yang memiliki kapasitas untuk memimpin.
Jika terdapat ustaz maupun kader yang memenuhi persyaratan organisasi, mereka patut mendapatkan kesempatan untuk dipertimbangkan secara objektif.
Jangan sampai peluang tersebut tertutup hanya karena berkembangnya anggapan bahwa tidak ada orang lain yang mampu menggantikan ketua saat ini.
Proses musyawarah harus memberikan kesempatan yang adil kepada seluruh kader yang memenuhi ketentuan organisasi.
Tidak boleh ada pengondisian yang mengarahkan pilihan untuk menguntungkan figur tertentu.
MUSWIL seharusnya menjadi ruang untuk memilih pemimpin, bukan ruang untuk mengondisikan pilihan.
Pada titik inilah keberanian pengurus diuji. Mereka perlu melepaskan pola pikir yang terlalu bergantung pada figur dan mulai melihat organisasi sebagai institusi yang memiliki banyak potensi kepemimpinan.
Jika organisasi terus meyakini hanya satu orang yang mampu memimpinnya, persoalan yang harus dievaluasi bukan semata-mata kemampuan calon pengganti, melainkan juga keberhasilan organisasi dalam menyiapkan kader.
Pergantian Ketua Tidak Cukup Tanpa Pembaruan Sistem
Meski demikian, pergantian ketua tidak otomatis menyelesaikan seluruh persoalan organisasi.
Jika pemimpin baru hanya mewarisi pola komunikasi, budaya kerja, dan tata kelola yang sama, perubahan tersebut belum tentu menghasilkan perbaikan yang berarti.
Karena itu, MUSWIL IV perlu diarahkan pada agenda pembaruan organisasi secara menyeluruh.
Setidaknya ada lima hal yang perlu menjadi perhatian.
Pertama, memperkuat koordinasi antara DPW dan DPD melalui komunikasi yang teratur, pembinaan terukur, dan mekanisme evaluasi yang jelas.
Kedua, membangun budaya organisasi yang terbuka terhadap kritik dan aspirasi pengurus maupun kader.
Ketiga, memperjelas fungsi dan tanggung jawab setiap unsur kepengurusan, khususnya dalam koordinasi, administrasi, pembinaan, dan pengawasan program.
Keempat, meningkatkan kapasitas manajerial pengurus agar organisasi tidak hanya berjalan berdasarkan instruksi personal, tetapi ditopang sistem kerja yang profesional.
Kelima, memperkuat kaderisasi kepemimpinan sehingga semakin banyak figur potensial yang siap mengambil tanggung jawab organisasi.
Dengan demikian, perubahan tidak sekadar dimaknai sebagai pergantian orang, melainkan pembaruan cara organisasi dikelola.
Organisasi Harus Lebih Besar daripada Figur
Pada akhirnya, MUSWIL IV merupakan ujian kedewasaan bagi seluruh elemen Wahdah Islamiyah Gorontalo.
Apakah kepentingan organisasi mampu ditempatkan di atas kepentingan figur? Apakah pengurus berani membuka ruang perubahan? Apakah pemimpin bersedia menerima evaluasi? Dan apakah kader potensial mendapatkan kesempatan yang adil untuk mengambil tanggung jawab kepemimpinan?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut perlu dijawab secara jujur.
Menghargai pengabdian pemimpin sebelumnya merupakan sikap yang patut dijaga. Namun, penghargaan terhadap masa lalu tidak boleh menjadi penghalang bagi organisasi untuk menatap masa depan.
Persoalan yang ingin disampaikan bukan tentang menafikan jasa atau mempertanyakan kontribusi ketua saat ini. Persoalannya adalah apakah organisasi telah memberikan ruang yang cukup bagi munculnya kepemimpinan alternatif dan apakah para pengurus memiliki keberanian untuk menjalankan regenerasi.
Sebab, organisasi yang besar bukanlah organisasi yang tidak bisa berjalan tanpa satu orang.
Organisasi yang besar adalah organisasi yang mampu melahirkan banyak orang yang siap memimpin, bekerja, dan melanjutkan perjuangan.
Jangan sampai ketergantungan terhadap seorang figur justru menjadi penghambat lahirnya pemimpin-pemimpin baru. Jangan pula loyalitas dijadikan alasan untuk menghindari evaluasi dan menutup pintu perubahan.
MUSWIL IV hendaknya menjadi momentum untuk membuktikan bahwa Wahdah Islamiyah Gorontalo merupakan organisasi yang lebih besar daripada siapa pun yang sedang memimpinnya.
Pemimpin boleh berganti, tetapi organisasi harus terus tumbuh. Jabatan adalah amanah, bukan kepemilikan. Dan keberhasilan seorang pemimpin bukan ketika dirinya terus dibutuhkan, melainkan ketika organisasi tetap mampu berjalan dan berkembang setelah dirinya tidak lagi memimpin.
